索尼深陷严重业务危机 最后的救命稻草是游戏和手机?

    曾几何时,索尼是世界消费电子业顶峰,但这个被乔布斯赞为“神一样的”公司走下神坛不过短短十年。索尼随身听主设计师木原信敏回忆:“在那个时代,我会闭上双眼想象慢跑者带着随身听的样子,想象链子如何移动,产品如何适应用户需求。”令人遗憾的是,这个纵横软件硬件的巨头已经多年没能推出震撼市场的核心产品。创新乏力,频繁被对手赶超,索尼是传统日系企业陷入危机的缩影。正如业内人士直言,眼下公司的革新更像是一场生存之战。

    市值蒸发

    剥离资产无济于事

    曾经全球首屈一指的消费电子业巨头,自进入21世纪却显得力不从心。如今,索尼市值已经由2000年的最高值1250亿美元下降到170亿美元。索尼的亏损状态短期难以改变,公司预计,未来12个月还将出现500亿日元(约合4.9亿美元)的亏损。索尼日前发布的截至2013年3月底的财报显示,上一财年索尼净亏损高达12.5亿美元。近五年来,索尼已经四度亏损。

    为了尽量减小损失,索尼的“瘦身运动”从各个层面开展起来。先是约40名高管日前响应CEO平井一夫的号召,放弃30%-35%的年终薪酬。同时公司还通过剥离非核心业务纾解财务困局。这也是平井一夫自2012年4月1日临危受命推行的复兴方案的主要内容。

    今年2月,索尼宣布出售个人电脑业务、电视业务公司化运营以及裁员5000人。今年3月,索尼又以161亿日元(约合1.56亿美元)的价格将其位于东京的旧总部以及附近的一座大楼出售。索尼称,该交易将能够为即将到来的4-6月财季增加大约100亿日元(约合0.98亿美元)营业利润。

    然而,目前来看,索尼一系列的“瘦身运动”并没有给其带来实质性的改变。对此,家电分析师刘步尘认为,给外界的印象就是,企业并没有大视角的战略规划。和其出售总部大楼来缓解资金困局一样,索尼总有一种拆东墙补西墙的感觉。如此一连串的打击,甚至让国际评级机构穆迪将索尼信用评级降至垃圾级别。有国外分析称,五年后,全球家电业巨头中或许不会再有索尼等日本企业名号。

    创新乏力

    拳头产品全线失效

    曾几何时,索尼几乎是日本乃至世界科技的代名词,尤其是以Walkman随身音乐播放器、电视、VAIO笔记本电脑为代表的拳头产品更是一度成为标杆型全球消费类电子产品。不过在互联网浪潮全面来袭的今天,包括索尼在内的日系企业都显得太过于保守,陈旧、缺乏创新让这些传统企业在当下的市场竞争中变得被动。

    1979年6月1日,第一款Walkman系列产品——TPS-L2的诞生,让人们第一次真切地感受到了“随时随地听音乐”,这也让索尼看到了极大的商机,并完胜东芝、Aiwa以及松下等竞争对手。根据有关统计资料显示,仅从1979年6月到1999年3月底,索尼在全球已经累计销售了1.86亿台磁带式Walkman。

    这样的辉煌在2001年底苹果推出首款iPod后开始有了改变。Walkman辉煌的20年间,索尼还与爱立信共同成立合资公司索尼爱立信,主打音乐手机,将Walkman播放器和手机结合的方式也曾红极一时。但和其他老牌手机巨头一样,索尼爱立信也始终执着在功能机领域。这样的局面在2007年苹果发布首款iPhone后便出现了翻天覆地的变化,从此,索尼爱立信和诺基亚、摩托罗拉等老牌手机厂商一样,逐渐地失去了市场地位,而Walkman也渐渐沉寂。

    受智能手机冲击的不仅是索尼的Walkman系列,PC业务也江河日下。据IDC数据显示,2014年Q1全球PC市场同比下滑4.4%,其中美国下滑0.6%,中国市场大幅下滑9%。市场需求下滑的同时,索尼PC业务同时面临制造成本升高等因素,且PC产品本身毛利率水平已经非常低,这导致索尼个人电脑业务不断走下坡路。对于这样的结果,索尼不得不砍掉PC业务,平井一夫表示,只有牺牲PC业务,索尼的其他业务才能得以生存下去。

    彩电业务一直是索尼集团的骄傲,20世纪50年代,索尼历时七年发明了让其引以为傲的“单枪三束彩色显像管”,也就是业界熟知的特丽珑显像管。特丽珑显像管的问世让索尼一跃成为彩电行业的巨擘。1996年,索尼推出平面阴极射线管技术,但在三星及LG等竞争对手推出液晶电视后,索尼没有赶上技术潮流最终丧失了市场。

    2011年末索尼出售面板业务,基本丧失了全产业链优势。对于未来电视业务能否重返第一阵营,业内人士普遍认为,目前索尼等日本企业已经落在韩国企业以后,中国品牌也在不断蚕食日资品牌的市场,杀回马枪有难度。

    管理让位

    短期利益难成长久之计

    上世纪90年代,日资企业的创始人开始纷纷退居幕后,由职业经理人一手操盘。和三星这样的家族企业相比,职业经理人更着眼于当前业绩。

    1995年,时任索尼CEO出井伸之提出“索尼再创业”的构想,他认为索尼不能只发展硬件产品,还应该发展软件领域,并开始大笔投资发展娱乐领域,还在几年后涉足金融领域。另外,索尼开始推进全球化发展,将业务部门分拆为25家小公司。多元化发展计划让索尼从此走上了利益为先的道路。过多地开辟新领域,让索尼的对手也与日俱增。随着科技的进步,市场变革愈发快速,随身听的消亡、PC和数码相机的萎靡,臃肿的产品线也开始拖索尼的后腿。此后,索尼也不得不走马换将。

    2004财年,索尼的收入下降了7.5%,跌至五年来的最低点。时任索尼美国公司总裁霍华德·斯金格在2005年出任索尼CEO,从上任第一天起,他就对索尼展开了大刀阔斧的改革。作为索尼这艘航空母舰半个多世纪以来的首位非日本籍舵手,霍华德在短短一年内就带领索尼扭亏为盈,更是在随后几年里推出了《蜘蛛侠》、《2012》等畅销影片,索尼也从一个传统电子企业演变为一个巨型娱乐电子帝国。

    然而这样的繁荣如昙花一现,从2009年开始,索尼连续四年亏损。2012年霍华德下课。究其原因,霍华德·斯金格还是陷入利益为重的老套路,一味地降低企业成本,采取出售部门、外包运营等措施,并且进行了两次大规模裁员,技术人员大批流失。这种让位利益的做法再一次违背了索尼创始人以技术为本的创业初衷。

    消费电子行业分析师梁振鹏认为,霍华德在任期内,前期通过资产重组腾挪的方式获得了漂亮的业绩,不过却丢失了一家制造企业的灵魂。从2004年开始,索尼在产品和技术创新上停滞不前。霍华德无疑在学习苹果构建一个生态系统,不过需要注意的是,苹果的主要收入还是来自一次性销售环节。

    据索尼内部人士透露,索尼PC及电视部门是霍华德·斯金格的经管团队,平井一夫上任后一直难以实质触及这两大业务改革。索尼决定出售PC分拆电视业务前,这项改革也遭到索尼公司内部反对意见,这项改革是平井一夫和其参谋、索尼CFO吉田宪一郎短时间内决定的。

    由于业绩遭到了大批股东的质疑,吉田宪一郎将索尼巨亏归咎于电视业务、公司经营及管理政策不稳定。

    有专家指出,索尼所面临的经营困局,自身难辞其咎,而管理层经营的失误有可能会对企业品牌产生严重的负面影响。因此,在企业的长远规划中,如何给职业经理人更长的考核周期,使其对公司的长远发展负责,可能是日资企业要考虑的问题。